И полмира в придачу
Под его руководством на заводе стала разрабатываться широкая модельная линейка винтокрылых машин – от «малыша» «Актая» до 16-тонного Ми-38.
24 сентября 2016
Александру Лаврентьеву было всего 38 лет, когда он встал у руля Казанского вертолетного объединения. В сложные 90-е смог не только сохранить предприятие, но и придать ему новый импульс.
Партийная проверка
В первый год директорства у меня было страшное желание написать заявление и уйти. Мы тогда делали полтора вертолета в день - больше всех в авиационной промышленности! Каждый день! Если сегодня по какой-то причине вертолет не сдал – завтра нужно сдать три. Снова не сдал – пять. Бывало, в полночь звонит дежурный: «Приемка остановилась!» Из 60 тысяч заклепок фюзеляжа не досчитались десяти. На качество вертолета это не влияет, но производство приходится останавливать. И вот ты срочно едешь на завод - решать вопрос. Работа на износ. Но тогда все так работали. Приходишь в воскресенье на завод и слышишь, как на соседнем пороховом партию сдают – у них там своя приемка.
В те годы руководителями просто так не становились – роль партии в системе отбора кадров была колоссальной. Гигантское сито! В 34 года я стал секретарем парткома вертолетного завода: более двух тысяч коммунистов – вот здесь человек и проверялся. На неожиданно освободившуюся должность директора Первый секретарь Татарского обкома КПСС Гумер Усманов предложил мою кандидатуру. У Министерства авиационной промышленности СССР были свои варианты, но он настоял на своем. Нормальная практика в то время, причем, по всей стране.
Ход конём
Министр авиационной промышленности СССР Силаев раз в месяц приезжал на авиационный завод с проверкой. Там осваивали Ту-160, поэтому и деньги на модернизацию, капстроительство в первую очередь направлялись туда. А вертолетный завод финансировали по остаточному принципу. Предприятие очень нуждалось в реконструкции, и надо было как-то решать этот вопрос. В один из таких визитов Силаева мы с Гумером Усмановым посадили его в машину и повезли вместо авиационного к нам. Открывает он дверь в цех, а там – страх: крыша течет, все обваливается. «Я туда не пойду», - говорит. Усманов ему: «Пошли-пошли, люди же как-то работают». Пошел, посмотрел. «Что, - говорит мне, – у тебя всё вот так?!». «Ваш остаточный принцип, Иван Степанович», - отвечаю ему. Тогда впервые заводу дали деньги на реконструкцию и освоение производства.
Мысли наперёд
1991 год, ГКЧП, из Москвы одна за другой идут телеграммы: в отпуск никого не отпускать, к оружию (а у нас оно имелось) не подпускать, охрану усилить. Зам по кадрам приходит: «Что будем делать?». «Ничего», - говорю. Люди должны жить в нормальном режиме, без паники, не нужно ситуацию расшатывать. Когда все закончилось, к нам приехала комиссия из Москвы. Проверяли, как мы это время пережили – какие собирали собрания, издавали приказы. А у нас ничего этого и не было, как и на других крупных заводах республики - директорский корпус всегда состоял из здравомыслящих людей.
Когда плановое хозяйство рухнуло, мы полгода вообще ничего не выпускали. Увидели, что в новой стране, в которой очутились, никому не нужны. Задумались. Можно было, конечно, перепрофилироваться – сократить численность работников до двух тысяч, выпускать кастрюли и таким образом обеспечить себе зарплату. В Казани и такое было. Но мы все же решили не уходить от вертолетной тематики - есть кадры, есть производство, которое надо расширять. Только денег нет. Меня тогда несколько раз наверх вызывали: «Как тебе не стыдно. У всех зарплата растет, а у тебя низкая». Но люди меня поддержали. На собраниях критиковали, но совсем за другие вещи. А про зарплату – ни слова. Все понимали, что мы пытаемся сохранить их для завтрашнего дня.
Рождение «Ансата»
В 1998 году руководители авиационных предприятий собрались на авиашоу в Москве. Приехали и представители французского вертолетостроения. Помню, садимся за стол переговоров, а мне передают кассету из Казани – вчера впервые поднялся в воздух наш новый «Ансат». Предлагаю посмотреть. Все уставились на экран, на последних кадрах французы встают и просят отложить переговоры до завтра. Для них было шоком, что одновременно с их новым вертолетом в России создали свой – появился конкурент, которого раньше не было. Ушли, а я стал принимать поздравления от коллег.
«Ансат» рождался очень тяжело, при полном безденежье. Мы тогда решили, что больше не можем ограничиваться Ми-8. Я пошел в министерство с предложением запустить производство 16-тонника Ми-38. Там поставили условие – на один государственный рубль должно приходиться три наших. А у нас вообще ни рубля! Это значит, что зарплата будет еще меньше. И вот мы стали «тянуть». Сначала – полную модернизацию кормилица нашего Ми-8. Все, что зарабатывали от его продаж, вкладывали в Ми-38. Дальше шел «Ансат». Как только появлялись деньги – сразу пускали на него, заканчивались – останавливали работу. Это было немыслимо! Я сегодня часто слышу: «Мы не можем – нет денег». Что на это ответить? Денег нет и никогда не будет, а делать надо.
Переворот в сознании
Помочь, но не вмешиваться – хорошая черта татарстанских президентов: и первого, и второго. В 90-е мы с Минтимером Шаймиевым договорились, что будем делать всю линейку вертолетной техники на одном заводе. Нигде в мире такого не было. «Что это нам даст?», - спросил он меня. В мире всего-то пять стран выпускали вертолетную технику. Мы тогда продавали только Ми-8 и лишь в определенный перечень государств – в силу его специфики, исторических обстоятельств, политических отношений. Куба, Китай, Египет, Индия и другие ... За многолетнее сотрудничество партнеры адаптировались к нашим вертолетам – создали ремонтные базы, обучили летный состав. Говорю Минтимеру Шариповичу: «У нас есть свой рынок, почти полмира – давайте его «окучивать». Но не с одним вертолетом, а всей гаммой вертолетной продукции». Мы взяли это за основу в своем развитии. Отсюда и пошли «Ансат», «Актай», Ми-17, Ми-38…
Для этого нам пришлось буквально перевернуть сознание людей. Мы решили взять за правило – выполнять требования заказчика. Вот привык он к израильскому оборудованию, значит, для него мы такое и поставим. «Зачем?! – говорили мне. – И так возьмут!». Приходилось убеждать. Другие заводы отставали от нас в том числе и по этой причине. Нельзя уже было так работать.
Москва, видя перспективность вертолетной тематики и ее экспортный потенциал, стала уговаривать татарстанское руководство на предмет продажи акций завода. Все федеральное правительство в Казань ездило. В итоге создали вертикально интегрированную структуру «Вертолеты России».
Сегодня продукция завода абсолютно конкурентоспособна. А дальше начинается политический аспект: у кого будут покупать – у нас или американцев? В свое время для решения таких вопросов я объездил весь мир, лично знал главнокомандующих большинства стран, с которыми мы работали. Сегодня нашим местным руководителям не дают этим заниматься - все важнейшие функции, том числе реализацию и маркетинг, отдали в холдинг.
Партийная проверка
В первый год директорства у меня было страшное желание написать заявление и уйти. Мы тогда делали полтора вертолета в день - больше всех в авиационной промышленности! Каждый день! Если сегодня по какой-то причине вертолет не сдал – завтра нужно сдать три. Снова не сдал – пять. Бывало, в полночь звонит дежурный: «Приемка остановилась!» Из 60 тысяч заклепок фюзеляжа не досчитались десяти. На качество вертолета это не влияет, но производство приходится останавливать. И вот ты срочно едешь на завод - решать вопрос. Работа на износ. Но тогда все так работали. Приходишь в воскресенье на завод и слышишь, как на соседнем пороховом партию сдают – у них там своя приемка.
В те годы руководителями просто так не становились – роль партии в системе отбора кадров была колоссальной. Гигантское сито! В 34 года я стал секретарем парткома вертолетного завода: более двух тысяч коммунистов – вот здесь человек и проверялся. На неожиданно освободившуюся должность директора Первый секретарь Татарского обкома КПСС Гумер Усманов предложил мою кандидатуру. У Министерства авиационной промышленности СССР были свои варианты, но он настоял на своем. Нормальная практика в то время, причем, по всей стране.
Ход конём
Министр авиационной промышленности СССР Силаев раз в месяц приезжал на авиационный завод с проверкой. Там осваивали Ту-160, поэтому и деньги на модернизацию, капстроительство в первую очередь направлялись туда. А вертолетный завод финансировали по остаточному принципу. Предприятие очень нуждалось в реконструкции, и надо было как-то решать этот вопрос. В один из таких визитов Силаева мы с Гумером Усмановым посадили его в машину и повезли вместо авиационного к нам. Открывает он дверь в цех, а там – страх: крыша течет, все обваливается. «Я туда не пойду», - говорит. Усманов ему: «Пошли-пошли, люди же как-то работают». Пошел, посмотрел. «Что, - говорит мне, – у тебя всё вот так?!». «Ваш остаточный принцип, Иван Степанович», - отвечаю ему. Тогда впервые заводу дали деньги на реконструкцию и освоение производства.
Мысли наперёд
1991 год, ГКЧП, из Москвы одна за другой идут телеграммы: в отпуск никого не отпускать, к оружию (а у нас оно имелось) не подпускать, охрану усилить. Зам по кадрам приходит: «Что будем делать?». «Ничего», - говорю. Люди должны жить в нормальном режиме, без паники, не нужно ситуацию расшатывать. Когда все закончилось, к нам приехала комиссия из Москвы. Проверяли, как мы это время пережили – какие собирали собрания, издавали приказы. А у нас ничего этого и не было, как и на других крупных заводах республики - директорский корпус всегда состоял из здравомыслящих людей.
Когда плановое хозяйство рухнуло, мы полгода вообще ничего не выпускали. Увидели, что в новой стране, в которой очутились, никому не нужны. Задумались. Можно было, конечно, перепрофилироваться – сократить численность работников до двух тысяч, выпускать кастрюли и таким образом обеспечить себе зарплату. В Казани и такое было. Но мы все же решили не уходить от вертолетной тематики - есть кадры, есть производство, которое надо расширять. Только денег нет. Меня тогда несколько раз наверх вызывали: «Как тебе не стыдно. У всех зарплата растет, а у тебя низкая». Но люди меня поддержали. На собраниях критиковали, но совсем за другие вещи. А про зарплату – ни слова. Все понимали, что мы пытаемся сохранить их для завтрашнего дня.
Рождение «Ансата»
В 1998 году руководители авиационных предприятий собрались на авиашоу в Москве. Приехали и представители французского вертолетостроения. Помню, садимся за стол переговоров, а мне передают кассету из Казани – вчера впервые поднялся в воздух наш новый «Ансат». Предлагаю посмотреть. Все уставились на экран, на последних кадрах французы встают и просят отложить переговоры до завтра. Для них было шоком, что одновременно с их новым вертолетом в России создали свой – появился конкурент, которого раньше не было. Ушли, а я стал принимать поздравления от коллег.
«Ансат» рождался очень тяжело, при полном безденежье. Мы тогда решили, что больше не можем ограничиваться Ми-8. Я пошел в министерство с предложением запустить производство 16-тонника Ми-38. Там поставили условие – на один государственный рубль должно приходиться три наших. А у нас вообще ни рубля! Это значит, что зарплата будет еще меньше. И вот мы стали «тянуть». Сначала – полную модернизацию кормилица нашего Ми-8. Все, что зарабатывали от его продаж, вкладывали в Ми-38. Дальше шел «Ансат». Как только появлялись деньги – сразу пускали на него, заканчивались – останавливали работу. Это было немыслимо! Я сегодня часто слышу: «Мы не можем – нет денег». Что на это ответить? Денег нет и никогда не будет, а делать надо.
Переворот в сознании
Помочь, но не вмешиваться – хорошая черта татарстанских президентов: и первого, и второго. В 90-е мы с Минтимером Шаймиевым договорились, что будем делать всю линейку вертолетной техники на одном заводе. Нигде в мире такого не было. «Что это нам даст?», - спросил он меня. В мире всего-то пять стран выпускали вертолетную технику. Мы тогда продавали только Ми-8 и лишь в определенный перечень государств – в силу его специфики, исторических обстоятельств, политических отношений. Куба, Китай, Египет, Индия и другие ... За многолетнее сотрудничество партнеры адаптировались к нашим вертолетам – создали ремонтные базы, обучили летный состав. Говорю Минтимеру Шариповичу: «У нас есть свой рынок, почти полмира – давайте его «окучивать». Но не с одним вертолетом, а всей гаммой вертолетной продукции». Мы взяли это за основу в своем развитии. Отсюда и пошли «Ансат», «Актай», Ми-17, Ми-38…
Для этого нам пришлось буквально перевернуть сознание людей. Мы решили взять за правило – выполнять требования заказчика. Вот привык он к израильскому оборудованию, значит, для него мы такое и поставим. «Зачем?! – говорили мне. – И так возьмут!». Приходилось убеждать. Другие заводы отставали от нас в том числе и по этой причине. Нельзя уже было так работать.
Москва, видя перспективность вертолетной тематики и ее экспортный потенциал, стала уговаривать татарстанское руководство на предмет продажи акций завода. Все федеральное правительство в Казань ездило. В итоге создали вертикально интегрированную структуру «Вертолеты России».
Сегодня продукция завода абсолютно конкурентоспособна. А дальше начинается политический аспект: у кого будут покупать – у нас или американцев? В свое время для решения таких вопросов я объездил весь мир, лично знал главнокомандующих большинства стран, с которыми мы работали. Сегодня нашим местным руководителям не дают этим заниматься - все важнейшие функции, том числе реализацию и маркетинг, отдали в холдинг.
Добавить комментарий